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??安迪·葛洛夫，英特爾創始人，服務公司30年間影響了整個PC時代，被稱為英特爾前傳奇人物。如果還活著，他做夢也不會想到他發明的OKR(Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，在2021年會被中國房地產巨頭公司引而用之，作為企業前進的組織變革兵法。

??郁亮，最喜歡從全球頂級公司和書籍中學習、吸取管理思想和工具。2021年他把目光投向了安迪·葛洛夫發明的OKR。不得不說，郁亮這個人是胡適“大膽假設，小心求證”思想方法的信徒，每一次萬科要穿越不同周期、要捅破發展的天花板，他都會從他的“工具箱”里拿出一套工具，然后繪聲繪色又綿里藏針地給萬科十幾萬員工講：我們不改變就會危險。

??這一次，郁亮的說法是，“新時代已經來臨，而我們的認知和思維上還沒做好準備，這將會貽誤戰機、導致行動不堅決、不統一。”

??為了盡快落實OKR，此前有消息稱萬科已于1月4日下發了一份《關于成立OKR研究與推進小組的決定》，決定成立OKR研究與推進小組，負責研究與推動OKR管理工具在集團內的應用落地，其下屬不少部門紛紛開始圍繞OKR展開落地思考。

??萬科并非獨行者，只是先走了一步。一場來自組織管理層面的內部變革浪潮，正在席卷頭部房企。

??在萬科以外，碧桂園、恒大、龍湖、旭輝等代表性頭部房企，都在管理變革上作出了新動作或部署。

??旭輝集團總裁林峰在2021新年一開始時就宣稱，要在集團總部全面推行OKR，以提升伙伴們工作的自主性與成就感。旭輝在此之前成立了OKR虛擬委員會，高層深入參與其中。碧桂園則推出了OLA評估體系，通過OLA評估發揮關鍵崗位、關鍵人的關鍵作用。碧桂園OLA的核心是圍繞著區域總裁領導力及區域組織力展開，明確了區域總裁在“管理自我”、“管理團隊”、“管理業務”三個層級中的素質維度，區域組織力評估則聚焦于從拿地到生產交付再投入的各項經營環節。簡單地說，就是以前只看結果，現在是關注結果也管控過程。結果、過程與細節，恰恰是碧桂園集團董事局主席楊國強現在最關心的發展命題。

??在不確定又充滿著風險的房地產行業轉型時代，無論是萬科，抑或碧桂園，都注定是一頭拼命的驢，這是行業的特性，沒有答錯的機會。萬科充滿危機感地宣稱，今年是房地產行業進入管理紅利時代的元年，也是鞏固提升基本盤的最后一年。“最后一年”這是向自己，也是向同行發出的警示之語，料必會有一撥覺醒的同行隨之跟入進行組織變革。

??變革大潮

??1月4日，萬科成立了一個35人的OKR研究與推進小組，小組召集人是郁亮，下又分為南方、上海、北方、中西部、西北、物業BG、印力BG、物流BG、長租公寓BG、酒店與度假BG十個小組。

??在此之前的2020年12月底，萬科2021年目標與行動大會上，萬科總裁兼首席執行官祝九勝就以OKR形式布置了2021年度6大目標，其中有：一、銷售規模7900億元，回款率95%；二、2021年實現歸母凈利潤500億元；三、投資規模超過2000億元；四、三道紅線回歸綠檔。

??這次目標大會上，萬科各路諸侯不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（Objectives）是什么？關鍵成果（Key Results）是什么？

??從這些述職方向看，很明顯，管理工具和思想工作都兼而有之，這就是郁亮的聰明之處，既要講出一個變革的大道理，又不能陷入“假大空”。

??與萬科一樣，大膽嘗試OKR的地產公司就是旭輝，其已經建立了OKR虛擬委員會，高層亦深入參與其中。旭輝用四個方面來衡量經營質量：有回款的銷售、有現金的利潤、有品質的產品和服務、有穩定的增長。

??OKR分為目標(O)和關鍵結果(KR)兩部分，意為“為確保達成企業目標的關鍵結果分解與實施”。這套管理方法，被認為特別適合創新性組織，幫助團隊明確目標、集中資源并提高效率。

??繼谷歌、Facebook等美國公司之后，近些年國內的華為、阿里巴巴、百度、字節跳動、小米等通訊科技和互聯網科技公司都在使用和推廣OKR，但在房地產領域OKR還是個新事物。很多房企采用的是KPI的考核方法，KPI主要從結果考察績效，一切用指標來說話。

??有地產人士稱，OKR用了一種內在驅動的方式，由員工自己提出“我要做什么”，更能激發員工內驅力。而KPI是一種外在驅動方式，由公司給員工設定目標，“要我做什么”。在高周轉模式下，很多員工只需要嚴格按照標準化要求進行操作，久而久之，再無法找到工作成就感和價值感，淪為工具人。而在OKR下，每個團隊及個人的目標和KR，包括最終評分都是對整個公司公開透明，既有助于統一目標和團隊合作，也有助于體現價值貢獻的公平與公正。

??不過，賽普咨詢提示，OKR不是萬能的管理神器，其他房企不要盲目跟風。雖然OKR一定程度上會提升組織績效和能力，但前提是企業具備推行OKR的先決條件。最終OKR如何發揮作用，核心還是要找到OKR的底層邏輯和每個企業自身實踐的結合點。

??碧桂園則“另辟蹊徑”，在去年引入了OLA評估體系，也叫區域總裁領導力與區域組織力評估，本質是通過搭建一套完整的管理評價標準，發現組織問題、傳遞一線聲音、統一考核標準、向內部管理要效益。

??據碧桂園稱，OLA評估的核心內容圍繞區域總裁領導力及區域組織力展開。一方面，對于領導力評估，OLA評估體系明確了區域總裁在“管理自我”、“管理團隊”、“管理業務”三個層級中的素質維度。另一方面，對于區域組織力評估，聚焦于區域從拿地到生產交付再投入的各項經營環節。同時，將集團各條線核心的管理指標納入其中，避免單一指標論英雄，單一維度論生死。

??還有一些頭部房企正在醞釀績效管理變革。“這些頭部大企業組織也龐大，通過內部管理改革可以提升工作效率。這種公司已經是頭部房企，再用每年提升多少業績的目標不一定科學，這些新的評估體系可以發現現有不足，提出改進方案。”上海中原地產首席分析師盧文曦對中國房地產報記者表示。

??向管理要紅利

??這一波房企組織架構改革，始于2018年，當時不少房企陸續通過調整組織架構來適應變化的大環境。現在，這場內部改革潮流中，參與進來的房企越來越多。

??2020年以來的1年時間內，50強房企中就有27家都調整了組織架構，優化核心圍繞精總部、資源整合與優化、權責下放等多方面。除萬科、恒大、碧桂園等頭部房企，還包括大發、中駿等快速發展型企業。據克而瑞統計，調整比例最高的是31～50強房企，這部分企業在市場資源集中度持續走高的情況下，擁有的市場份額正在持續降低，不得不通過內部調整來“破局”。

??億翰智庫聯合可研智庫對百強房企的研究報告顯示，有超過六成的企業，有在兩年內開展組織變革的意愿。組織變革的方向，以“集約化、扁平化”為導向。

??集約化方面，超四成房企計劃在部門層面進行合并，并在區域層面開展新一輪的整合，并對應著在戰略深耕區配合一定的裂變。扁平化方面，超2成企業計劃壓縮公司管理職級，實現縱向管理的高效，還有16%的房企計劃壓縮集團管理架構，通過調整整體管理層級，更好地平衡集權與分權。

??“這是目前行業競爭壓力與發展環境使然，房企未來只能向精益管理和效率提升來要效益，以管理效率來提升企業競爭力和盈利能力。”IP Global中國區首席經濟學家柏文喜對中國房地產報記者表示。他認為，管理紅利不是簡單地降成本和三費，而是更好地提升企業內部的資源匹配度，更好地提升企業運行效率和績效。

??從大的政策環境看，從十九大定調“房住不炒”到2020年房地產融資“三條紅線”的設定，再到銀行金融機構房地產貸款“五檔分類”，房地產迎來前所未有的嚴監管和融資收緊，依靠舉債擴大規模的傳統模式已經行不通。

??從行業發展來看，利潤率逐漸下降，越來越多房企陷入“增收不增利”的困境。中國房地產報記者從房企三季度財報數據發現，去年三季度末，A股上市房企中凈利潤同比下滑的占據近6成。

??“房地產行業將回歸成國民經濟中的一個普通行業，就像制造業一樣，將不能再依靠杠桿，而是靠全面競爭能力獲取競爭優勢。”郁亮說，全面競爭能力包括什么？包括戰略上的規劃、布局能力；組織能力；精細運營能力等幾類，“哪一項都不能有明顯的短板”。

??德信地產常務副總裁方靜亦表示，房企要用制造業的思維做房地產，過去我們更多依賴于土地紅利、金融杠桿紅利，大多數靠運氣賺錢，而不是能力，到今天真的要靠能力賺錢了。如何從資源要效益、向管理要效益，這是決定未來企業分化的重要力量。

??無論是開發紅利，還是管理紅利，都來源于人和組織，從這一點上看，房企的組織架構調整將成為未來的常態。

??發明了OKR的葛洛夫身上，是一個偏執的企業領導者。他認為，企業繁榮之中時刻孕育著毀滅自身的種子，基于這樣的認知，他以偏執的態度時刻關注著危機的降臨和“戰略轉折點”的到來。當別人驚訝稱他是“信息產業的天才”時，葛洛夫自己說：只有偏執狂才能生存！

??1996年，葛洛夫出了一本新書《只有偏執狂才能生存》，這是他一生理念的大集，核心就是戰略轉折點問題。他在書中說，“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。”“我常篤信‘只有偏執狂才能生存’這一格言，我不惜冒偏執之名，整天疑慮事情會出岔。”除了創辦和領導英特爾，葛洛夫還身兼斯坦福大學商學院的教授。做企業和執教的深邃思想，絕對是相得益彰。

??郁亮稱自己是一個具有“貓頭鷹”性格的企業領導人，對風險的警惕無比清醒。每一次為碧桂園“打升級”的楊國強，也是一個善于運用管理工具去完成企業目標的領導人，楊國強毫不掩飾他對完成目標的堅強意志，他說過一句很強悍的話：

??如果明天我有件事一定要去廣州，那我肯定會提前準備，我一定會趕到。

??如果沒有汽車，我就會開摩托車去；

??如果沒摩托車，我就踩單車去；

??如果沒單車，我就走路去；

??如果前面有河流擋道，沒有渡船，我就游過河去；

??走得累倒，我爬都要爬去。

??我有今天的成就，靠得就是這種精神！

??無論是郁亮，還是楊國強，抑或是其他頭部房企的領導人，他們之所以為他們，智力和意識還不是他們絕對性的取勝武器，意志力和決斷力才是他們在企業每一次面臨大考驗的歷史時刻最經得起考驗的超人之處。

??這一點，往往不被人所認識到。意志力和決斷力是所有能算得上企業領袖的人，一定、必須具備的品質。